L’entreprise libérée : On ne nous dit pas tout !

L’occasion était trop belle ! En tant que président du Club du Leadership de Marseille, je ne pouvais pas manquer cet événement exceptionnel, qui s’est déroulé dans ma ville au mois de juin 2017 :

Un séminaire sur l’entreprise libérée !

Pour être précis, il ne s’est pas déroulé dans la ville phocéenne, mais sur un catamaran dans la rade de Marseille. Ce séminaire était pour moi l’occasion inespérée de « toucher » au plus prêt ce nouveau concept d’organisation des entreprises qui défraie les médias et les réseaux sociaux. En effet sur ce bateau était regroupés des intervenants de renom en la matière, comme Isaac Getz auteur de Liberté et C°, Alexandre Gérard Dirigeant emblématique de Chronoflex, Capucine Ortoli de la cellule RH Innovation chez Airbus et David Sussmann le Dirigeant de la société marseillaise Seafoodia.

Occasion inespérée pour moi de les questionner sans qu’ils puissent s’échapper, voire se « libérer », sous peine de faire quelques kilomètres à la nage. Ils étaient donc tout à moi, ainsi qu’aux Dirigeants privilégiés qui avaient pu monter sur le bateau.

Durant deux jours d’échanges extrêmement riches par leur contenu et par la proximité des interlocuteurs, j’ai pu enfin éclaircir mon regard sur l’entreprise libérée, au delà des nombreux documentaires, vidéos, articles et livres sur le sujet.

Je pars du principe (totalement faux) que tout le monde connait l’entreprise libérée. Mais si par malheur, par accident ou par une hibernation prolongée, certains ne connaissent pas ce qu’est l’entreprise libérée, un petit film valant mieux qu’un long discours, je leur suggère de visionner la vidéo suivante :

« L’entreprise libérée, c’est quoi ? »

Ancien Dirigeant d’entreprise, j’ai volontairement gardé dans ma posture de coach une approche très pragmatique des problématiques du monde du travail. Car ne tournons pas autour du pot, il s’agit bien du monde du travail ! Les concepts fumeux ou les délires fantasmagoriques ne font pas bon ménage avec mon esprit cartésien. J’avais donc besoin de réel ! Pour cela je suis allé à la pêche, non pas en mer mais dans le bateau, non pas dans les livres mais dans les expériences vécues. Comme le dit Jean-François Zobrist « Il n’y a pas de modèle, seulement des témoignages »

La question qui me taraudait l’esprit était la suivante :

Qu ’est ce qu’on ne nous dit pas sur l’entreprise libérée ?(Ou qu’on ne nous dit pas assez)

Les réponses ont été claires, il suffisait que chacun ose se jeter à l’eau ! Et ce fût le cas. (Au mois de juin l’eau de la méditerranée était très bonne !)

Je ne cherche pas ici à convaincre les septiques ou les opposants actifs au concept de libération de l’entreprise. Je ne cherche pas non plus à me focaliser sur la partie vide du verre. Je cherche juste à faire partager les éclaircissements dont j’ai pu bénéficier à l’occasion de ce séminaire. Ne me demandez pas si je crois en l’entreprise libérée, ce n’est pas une religion, mais bien une affaire de terrain avec des humains dessus. Ne me posez pas la question : « L’entreprise libérée, ça marche ? ». Si vous posez la question à votre médecin : «la médecine, ça marche ? » que pourrait-il bien vous répondre ?

Voici donc quelques points essentiels qui manquaient à mes yeux de Saint-Thomas pour avoir une vision réaliste de l’entreprise libérée.

L’entreprise libérée, est-ce une méthodologie, un concept ou une philosophie ?

  • Ce n’est pas une méthodologie ! N’attendez pas le manuel pour savoir comment libérer votre entreprise, il n’existe pas et n’existera jamais. (Si vous en voyez un, c’est une arnaque de vendeur de pelles pour chercheur d’or !) Votre entreprise est unique, sa libération doit aussi être unique, même si elle doit s’enrichir des expériences des autres. (Et ça, ça vaut de l’or !)
  • Un concept ? Oui et non. Oui, quand on se trouve en phase d’imaginer les grandes actions à mener pour libérer les énergies. Non, quand il s’agit de créer ensemble toutes les étapes spécifiques à votre propre libération.
  • Une philosophie ? Certainement ! Ou, plus précisément, une démarche philosophique, qui appelle à activer en nous les fondamentaux de la vie. Une démarche qui vise à poser et à reposer continuellement une question essentielle à chacune de nos actions :

Pour quoi nous faisons ce que nous faisons ? 

Ce n’est pas vouloir couper les cheveux en quatre ! Mais au contraire, c’est vouloir revenir à la racine ! L’entreprise libérée nous oblige à concevoir nos actions à partir du « Pourquoi ? » et même du « Pour Quoi ? » avant de s’intéresser au « Comment ? ». « Start with why » by Simon Sinek !

Il y a-t-il un postulat de départ pour libérer l’entreprise ?

Oui il y a bien un postulat de départ. Un postulat est une représentation qui est admise de façon implicite et sur laquelle se fonde un système de pensée. Qu’elle est alors cette représentation ? Pour cela il faut remonter dans le passé, dans les années 1960 et rencontrer un certain Douglass Mc Gregor, Professeur de management au MIT (Massachusetts Institute of Technologie). A cette époque Mc Gregor développe ses théories X et Y qui correspondent à deux systèmes de valeurs distincts concernant les notions d’autorité et de pouvoir. A partir de ces deux systèmes de valeurs, deux types d’entreprises se distinguent. Celles du monde X, dans lequel il y a de la méfiance vis-à-vis des acteurs, générant un management par le commandement et le contrôle. Et celles du monde Y, dans lequel est donnée une confiance inconditionnelle aux acteurs, générant ainsi un management par l’autonomie et la liberté. En son temps Lénine déclarait que la confiance n’exclut pas le contrôle. Aujourd’hui nous connaissons tout le poids du cynisme de cette affirmation, derrière laquelle se réfugient de nombreuses générations de managers, paralysés par la peur de faire confiance !

La confiance comme postulat

La libération de l’entreprise passe obligatoirement par le postulat de la confiance et, de ce fait, par une représentation du monde Y pour son entreprise. Sans ce postulat, pas de départ, pas de chemin, pas de libération.

Qui prend la décision d’y aller ?

Généralement la décision de partir dans l’aventure (ou plutôt de sauter en parachute) est du ressort du Dirigeant, mais pas que ! Cette volonté (ou folie diront certains) d’y aller, est bien souvent issue d’une inspiration profonde et individuelle du dirigeant. Il ne s’agit pas là d’une inspiration cognitive mûrement réfléchie, mais d’une inspiration venue du cœur, du plus profond des tripes et mûrement ressentie. Pour un patron, ne plus vouloir être chef de son entreprise, est, vous en conviendrez, une décision qui peut paraître irraisonnée. C’est pourtant ce qu’un jour, chez Chronoflex, Alexandre GERARD a ressenti au plus profond de lui.

Quand le cœur et les tripes parlent.

Et puis, dans certaines entreprises, il y a des lutins qui viennent par petites touches titiller le système. Ces lutins ont vu, un jour dans leur univers, une sorte de lueur, un signal faible qui leur a donné envie d’expérimenter (par petites étapes) de nouveaux modes de management. Tout en restant dans une lumière discrète pour ne pas aveugler les hautes sphères, ils espèrent. Ils espèrent qu’un jour, en trainant leurs pieds au milieu des ateliers, les grands chefs voient cette petite lumière briller dans les yeux de ceux qui sont « en bas », ceux qui font, ceux qui créent. C’est un peu ce qu’espère (discrètement) Capucine Ortoli au service innovation RH de chez Airbus.

Il y a-t-il un D-day, un jour où tout bascule ?

Non bien évidemment ! On ne passe pas de l’ancien monde de type X au monde nouveau de type Y en un seul jour. La libération est un cheminement long, de plusieurs années. La réalité des expériences vécues et partagées montre qu’il est souhaitable d’avancer par étapes successives. Certaines étapes (et souvent petites) ayant un caractère symbolique, et d’autres ayant un impact fort sur le changement organisationnel de l’entreprise.

Une histoire qui se construit chaque jour.

Il serait plus réaliste de dire qu’il y a dans la libération plusieurs D-day qui actent chacun une avancée vers un monde nouveau. Par contre, il y a certains D-day, ou certaines décisions qui, de par leur fort degré de changement, impactent de façon irréversible tous les acteurs de l’entreprise. Des suppressions de postes ou des arrêts de contrôle et de reporting peuvent faire partie de ces fameux D-day qui marqueront l’histoire de l’entreprise.

Est-ce que c’est difficile ?

En fait ce n’est pas difficile, c’est très difficile ! Passer de chrysalide à papillon n’est pas une affaire simple, ni une affaire sans risque. Le changement est lui aussi une affaire très délicate et très paradoxale. Nous voulons tous plus ou moins le changement, mais chacun de nous possède une propre réticence à changer. Nous voulons tous sauver la planète (sauf Trump peut être), mais personne n’aime descendre les poubelles ! Alors oui ! La libération de l’entreprise est difficile. Et pour reprendre Kierkegaard :

Ce n’est pas le chemin qui est difficile, c’est le difficile qui est le chemin.

Ce sont toutes ces étapes de changements successifs qui vont construire le chemin vers la libération. Ce chemin est parsemé de doutes, d’incertitudes, de peurs, d’oppositions, et de conflits qui eux-mêmes construisent le chemin. Heureusement il est aussi parsemé d’espoir, de volontés, d’engagements, de plaisir et de joies partagées qui construisent les acteurs du changement. Ce qui rend la libération difficile pour l’ensemble des hommes et des femmes impliqués, c’est qu’il n’existe pas un modèle standard à appliquer. Cette personnalisation, ce sur-mesure incontournable, est au centre de la réussite et en même temps au centre de toutes les frustrations et des craintes d’avancer avec un manque de visibilité.

Est-ce la suppression des fonctions support ?

Le passage du monde X, basé sur le commandement et le contrôle, au monde Y basé sur l’autonomie et la confiance, redessine automatiquement les organigrammes fonctionnels. C’est à chaque entreprise, avec ses spécificités propres, qu’incombe de redessiner ses propres organigrammes. Toutes les entreprises libérées ont effectivement allégé plus ou moins les effectifs dédiés aux fonctions support. Un axe majeur de l’entreprise libérée est de considérer que :

Celui qui fait, c’est aussi celui qui sait.

Ce principe, relié aux notions d’empowerment et de subsidiarité, accorde une marge d’autonomie décisionnelle aux acteurs de l’action. Celui qui créé la valeur, devient en capacité de choisir et de décider lui-même, ce qui est bien ou non pour faire évoluer et progresser cette même valeur. Certaines prérogatives des fonctions support deviennent de fait inutiles dans le monde Y, mais pas toutes et pas dans toutes les situations. Certaines entreprises suppriment le service RH, d’autres l’allègent seulement des responsabilités de recrutement, voire de la gestion des rémunérations. Chaque entreprise fait et se construit selon ses propres besoins, sans subir une pression dogmatique qui l’obligerait à aplatir à l’excès sa structure hiérarchique, jusqu’à la mettre en péril.

Est-ce la suppression des managers ?

Dans le cheminement (quelques fois chaotique) de la libération, les managers ne sont pas les mieux placés. C’est d’ailleurs une des problématiques de la libération. En effet, leur fonction, issue du monde X, attachée à distribuer, décider et contrôler, devient en grande partie dénuée de sens dans l’entreprise libérée. Si la fonction de manager n’a plus de sens réel dans le monde Y, un nouveau rôle devient par contre essentiel, celui de leader.

Un nouveau rôle, de nouveaux leaders.

Ce rôle a pour mission de faciliter les acteurs dans leur autonomie, dans leur savoir « travailler ensemble » et dans l’émergence des intelligences collectives. Chaque entreprise choisit alors les solutions qui lui semblent les plus adaptées à leur contexte, pour mettre en œuvre ce nouveau rôle de leader. Selon les cas, certains managers deviennent des leaders, mais le plus souvent ces derniers sont cooptés par les membres de l’équipe, sous un format d’élection sans candidat. Ce nouveau rôle de leader est souvent mal cerné et mal compris par ceux qui se trouvent en responsabilité de l’assumer. Des formations spécifiques sont alors indispensables pour permettre à toute personne d’incarner un leadership authentique, inspirant et productif.

Est-ce que ça convient à tout le monde ?

Non, l’entreprise libérée ne convient pas à tout le monde. Elle ne convient pas à tous les domaines d’activités et ne convient pas non plus à toutes les personnes. Certaines entreprises trouvent dans l’organisation du commandement et du contrôle leur propre création de valeur. Si le style d’organisation est fondamentalement attachée à la valeur intrinsèque de l’entreprise, il serait suicidaire pour elle (et pour ses acteurs) de l’abandonner. Elle ne convient pas non plus à toutes les personnes. Certains d’entre nous ne désirent pas foncièrement être autonome ou en responsabilité. L’engagement des acteurs doit être sur la base du volontariat. L’imposer serait incohérent avec l’esprit de l’entreprise libérée. Tout doit se passer dans la bienveillance et le respect des personnes.

Une aventure qui ne s’impose pas.

C’est à chacun, entreprise et salarié, de faire leur choix et de décider pour le bien commun. Donc oui, soyons clairs et transparents, au bout du compte il peut y avoir des départs, des démissions et des licenciements. Soyons sincères également sur le fait que de nombreuses entreprises « non libérées » sont encore, à ce jour, très performantes et le resteront longtemps. De même des entreprises libérées connaitront, ou ont connu, des échecs irréversibles. La vie de toutes les entreprises, libérées ou non, n’est pas un long fleuve tranquille.

C’est un monde de Bisounours ou pas ?

Le terme de « monde de Bisounours » est souvent mis en avant par les incrédules ou les opposants à la libération. Les entreprises libérées sont elles dans un monde irréel ? Personnellement je pense qu’elles sont bien plus dans le réel que beaucoup d’autres. Ces entreprises ont enfin compris les fondamentaux des besoins humains, ceux de trouver dans le travail un espace de réalisation, de bien être, de créativité et de motivation. Le monde irréel est plutôt celui des entreprises qui n’ont pas encore pris conscience des dérives toxiques de tous les processus mis en place au cours des décennies, pour brider le potentiel humain.

Réconcilier performance et bien-être.

Une association est régulièrement faite dans les ouvrages et les commentaires entre l’entreprise libérée et le bonheur en entreprise. Mais il est sain de se poser la question suivante : Est-il totalement dérisoire de vouloir concilier performance économique et bien être au travail ? A mon avis pas du tout ! Cette conciliation est même d’une pertinence irréfutable, et nous ne pouvons l’ignorer plus longtemps. David Sussmann dans son entreprise Seafoodia a très bien intégré dans son business modèle la notion du bonheur au travail. Elle est même au cœur de sa vision. Demandez-lui ses chiffres, ses résultats et ses prévisions, vous pourrez constater qu’il n’est pas du tout dans le monde des Bisounours, bien au contraire !

La libération : Qui y gagne ?

A votre avis, qui gagne à travailler dans un cadre sans défiance systématique, dans un cadre où la créativité à toute sa place, et où l’erreur est considérée comme une opportunité d’apprentissage ? A votre avis, qui gagne à travailler dans une entreprise où chacun peut avoir un impact sur le bien commun et où les valeurs de respect et d’humanisme ne sont pas que des mots écrits sur les murs des halls d’accueil ? A votre avis qui gagne à construire une organisation dans laquelle une majorité des acteurs est activement engagée dans la réalisation d’une vision de progrès ?

Une approche systémique.

Vous avez la réponse ? Moi je l’ai : Tout le monde y gagne ! Les entreprises y gagnent par le développement du plein potentiel de leurs acteurs, leur engagement et leur motivation. Les salariés y gagnent par un cadre de confiance, d’autonomie, de créativité et de facto de bien être. Enfin les clients y gagnent par un service exemplaire donné par un personnel proche et responsable.

Faut-il que l’entreprise vive une crise pour pouvoir se libérer ?

De nombreuses entreprises se sont lancées dans l’aventure suite à des situations économiques souvent délicates. C’est le cas de Chronoflex, comme Alexandre Gérard a pu nous en témoigner. C’est aussi le cas d’autres entreprises, comme Favi en France ou Sol au Danemark. Une crise n’est pas un pré-requis pour s’engager dans un processus de libération, Kiabi et Decathlon me semblent plutôt en bonne santé. Mais le plus souvent la crise sert d’électrochoc. Elle oblige le Dirigeant à regarder les fondamentaux en face, pour ne pas dire en pleine face ! Cet électrochoc le questionne violemment : L’organisation qui aujourd’hui s’écroule sur elle-même était elle la bonne, pour moi, pour mon entreprise, pour mes salariés et pour mes clients ?

Une prise de conscience du changement.

Vivre une crise majeure oblige le Dirigeant à porter son regard ailleurs. Cet ailleurs, il est en lui et paralysé par ses propres peurs. Cet ailleurs, c’est la confiance. Du coté des équipes et des salariés une situation difficile permet de considérer le changement comme une nécessité vitale et donc de s’engager plus volontairement. Pourquoi changer quand tout va bien ? Je pense qu’au fil du temps les entreprises se libéreront non plus pas nécessité mais par choix, et que ce choix deviendra le choix de toute une communauté d’acteurs engagés.

En définitive, ça sert à quoi ?

Ca sert à quoi de libérer son entreprise ? Comme nous l’avons vu, c’est complexe, c’est délicat, le résultat n’est pas garanti, les difficultés sont nombreuses, le chemin est long, et les oppositions sont multiples. Dans l’ancien monde, (le monde X selon Mc Gregor) cette question ainsi formulée aurait eu du sens, et la réponse aurait pu être : à faire plus de bénéfices, ou plus d’économies, ou plus de performance.

Redonner du sens, servir une cause.

Dans le monde d’aujourd’hui cette question devient obsolète, il n’est plus ici question de rapport, de KPI, de performance ou d’utilité. Elle doit être reposée sous la forme suivante : L’entreprise libérée, ça sert quoi ? Libérer une entreprise sert une cause. Une cause plus grande qu’elle, une cause humaniste, une cause commune à toutes civilisations, celle de vivre bien, ensemble, tout simplement.

L’étape incontournable : L’accompagnement du Dirigeant.

Pour finir, j’aimerais vous faire part d’un constat partagé par tous les intervenants et les invités à ce merveilleux séminaire sur mer. Ce constat concerne l’étape incontournable de l’accompagnement individuel du Dirigeant libérateur durant toutes les phases de la libération. Cet accompagnement doit commencer dès le début des premières réflexions, bien en amont de sa prise décision.

Passer du pouvoir sur, au pouvoir pour.

Il doit permettre au Dirigeant de clarifier tous les paradoxes et les ambiguïtés qui l’envahissent. Il doit l’aider à affronter ses peurs et ses croyances. La libération est une phase extrêmement fragilisante pour tous les acteurs, mais le premier qui doit lâcher prise, faire confiance de façon inconditionnelle et sauter en parachute, c’est le Dirigeant. Un Dirigeant pas prêt, fragile ou dans l’incertitude de ses propres convictions, peut fragiliser l’aventure collective.

Pour libérer son entreprise, le Dirigeant doit prendre sa décision non pas avec sa tête, mais avec son cœur et ses tripes. Un accoucheur, un maïeuticien, un coach doit l’aider.

Pour un homme d’affaires il n’est pas toujours aisé de s’engager dans une affaire d’hommes (et de femmes !)

En résumé :

Etre bien ensemble au travail

Libérer une entreprise est une aventure humaine, complexe, qui demande beaucoup de temps, de réflexions, d’énergie, d’abnégation, et de renoncements. Mais c’est aussi et surtout l’envie incroyable que ressent un jour, un homme, de faire naître un nouveau monde du travail, un nouveau savoir travailler ensemble, un nouveau « être bien ensemble au travail. »

Voila, vous en savez peut être un peu plus, mais sûrement pas encore tout !

Jean-Michel PHILIPPON

Photo souvenir du séminaire sur l’entreprise libérée.

Remerciements à :

Isaac Getz,

Alexandre Gérard,

Capucine Ortoli,

David Sussmann

et Sophie Lapaquette.

 

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