Vers une nouvelle verticalité dans l’entreprise

Un nouveau paradigme pour nos organisations

Au sein de quelques entreprises, un nouveau monde pointe timidement le bout de son nez. Plus qu’un nouveau monde, un nouveau paradigme. Leurs organisations s’aplatissent, leurs structures s’arrondissent et leurs organigrammes s’éclaircissent. La pyramide managériale perd de la hauteur. Le nombre des strates décisionnelles se réduit. Les râteaux ont de moins en moins de dents, et les silos de plus en plus de fuites.

Ici et là, la « base » retrouve, lentement, toute sa légitimité à créer de la valeur pour l’ensemble de l’organisation. Les reportings de reportings ont même fini par lasser ceux qui les réclamaient à corps et surtout à cris. Les top-down et les bottom-up se sont fait dépasser par les réseaux d’interactions.

Les nouvelles approches lean et agiles exigent des boucles de réactivité en circuit court et rapide. La personnalisation de l’offre supplante la production en série. L’apprentissage est continuel et le formatage est rejeté. La diversité est source de richesse et la normalisation source de frustrations. L’adaptabilité et l’innovation reconfigurent la notion de productivité. La distance entre la décision et l’action tend à se réduire au point même de disparaître dans certains écosystèmes.

Si une certaine forme de pouvoir reste encore bien accrochée en haut, une autre forme de pouvoir émerge en bas. Un pouvoir plus près du terrain, des équipes et des clients. Un pouvoir d’autonomie, de créativité, de fierté et d’engagement. Un pouvoir qui donne un nouveau sens à l’action.

La verticalité, un besoin fondamentalement humain.

Le terrain, par sa proximité avec le niveau zéro, a toujours donné aux hommes l’envie de vouloir s’élever. Atteindre les sommets est grisant. Cette élévation, que ce soit celle des Dieux, des astres ou des dirigeants a contribué, dans nos paradigmes, à positionner tout en haut, le savoir et la vérité et donc le pouvoir qui va avec.

L’homme d’en bas s’occupait du terrain et l’homme d’en haut s’occupait de l’homme d’en bas.

Au fil des siècles, nos organisations ont grossi. Les hommes d’en haut se sont éloignés du terrain. Une armée devenait alors nécessaire pour garder le lien entre le haut et le bas et pour s’assurer de la bonne application des directives des « sachants ». C’est dans cette nécessité de s’organiser et de contrôler que la verticalité à pris tout son sens.

Le sens de la verticalité est né d’une nécessité propre à l’organisation d’avoir un haut et d’avoir un bas, une hiérarchie, séparant volontairement deux mondes, celui de l’action et celui de la décision.

L’homme quel qu’il soit, d’en bas ou d’en haut, a un besoin existentiel de regarder en haut. Questionner les Dieux ou scruter les étoiles est dans nos gènes humains. L’homme n’est pas fait pour regarder ses pieds en marchant.

L’homme a besoin de verticalité pour avancer.

La verticalité hiérarchique a justifié les positions dominantes

Dans nos différents systèmes d’organisation, certains se sont hissés en haut pour justifier et donner du sens à cette verticalité. L’équilibre de la bonne marche du système a légitimisé leur position, tel l’homo erectus éloignant sa tête du sol pour mieux voir les dangers. Les buildings du business ont remplacé les cathédrales, mais la hauteur reste toujours une référence à la puissance. L’éloignement du sol procure une sensation de domination sur tous ceux qui y restent attachés.

La sens de la verticalité des organisations du 20ème siècle est intrinsèque à leur système d’organisation et donc à leur propre existence. Au fil du temps, cette verticalité est passée d’un moyen à une finalité. Pour de nombreuses entreprises, nourrir leur verticalité hiérarchique consomme la majeure partie de leurs ressources. A l’image des associations caritatives, qui affectent la plus grande partie de nos dons au besoin de leur fonctionnement, l’énergie des acteurs de l’entreprise est principalement utilisée à nourrir la verticalité du système.

Le sens de la verticalité se transforme

Au 21ème siècle les choses sont en train de changer. La volatilité, l’incertitude et l’imprévisibilité ont remplacé la permanence, la certitude et les prévisions. Le sol bouge, le terrain est mouvant, les mouvements se succèdent, le changement est quotidien. Dans ce chaos vibratoire, nécessitant souplesse, adaptation et créativité, la verticalité trop haute et trop rigide de nos organisations se fissure et vacille. A défaut de s’écrouler elle perd lentement sa pertinence, sa légitimité et son sens.

Pendant ce temps, l’économie de la connaissance se partage sans limite et celui qui veut connaître peut tout connaître. Seules nos capacités mémorielles et le temps nécessaire peuvent limiter nos ambitions.

Nous ne regardons plus en haut pour savoir « comment », nous regardons en haut pour savoir « pourquoi. »

Ne pas prendre conscience de ces bouleversements c’est mettre en danger tout l’équilibre du système. L’homo erectus devenu homo sapiens puis homo oeconomicus est toujours debout, mais des dangers le menacent dans sa verticalité.

Le premier danger est celui de négliger l’immense besoin d’autonomie des gens « d’en bas » et d’ignorer la formidable plus-value de leur savoir-faire et de leur réactivité.

Le deuxième danger est celui de continuer d’engraisser sa propre verticalité hiérarchique jusqu’à l’obésité et l’immobilisme, oubliant ainsi sa vraie raison d’être.

Le troisième danger est de passer à coté des multiples opportunités qui sont offertes au quotidien et que seule une agilité permet de saisir.

Le quatrième danger est d’ignorer le besoin d’une nouvelle forme de verticalité, celle du sens, celle du « pourquoi ».

Le sens de la verticalité pour mieux travailler ensemble n’a plus de sens en soi. Poussée par la puissance de la subsidiarité et l’incontournable besoin d’autonomisation des acteurs, une nouvelle verticalité s’élève.

la verticalité du pouvoir doit laisser la place à la verticalité du sens

C’est quoi le « sens » en entreprise ?

Qu’est ce qui se cache derrière ce mot de « sens » souvent flou et pourtant utilisé à tout bout de champ ? Dans le monde de l’entreprise, le sens comporte 3 volets distincts et complémentaires que sont la signification, la direction et la sensation.

La signification

La signification d’une action consiste à dire à quoi elle sert et ce qu’elle sert. La signification permet de comprendre et d’évaluer l’action effectuée dans un ensemble plus grand que ses simples résultats. La signification identifie l’action dans un continuum d’actions, et dans un système de valeurs plus global. Elle procure un signe distinctif de l’action pour à la fois la séparer des autres, mais aussi l’inscrire dans une forme de complémentarité avec les autres.

La division, la séparation et la multiplication des tâches ont fait perdre au fil du temps la signification des actions effectuées par les acteurs en entreprise. Trop peu sont en capacité aujourd’hui d’intégrer comment leurs actions s’inscrivent dans l’histoire complète de leur entreprise et surtout en quoi elles font vivre les valeurs de l’entreprise.

Comprendre à quoi sert ce que nous faisons et quelles sont les valeurs qui y sont attachées est essentiel à l’être humain.

 La direction

La direction d’une action consiste à savoir vers quelle destination elle se dirige. La direction positionne l’action dans une dynamique de changement. Elle permet de connaître en quoi l’action construit l’avenir. Si la signification positionne l’action vis à vis de son écosystème, la direction la positionne vis-à-vis de son avenir. Connaître à quelle dynamique de progrès participe l’action est également essentiel. Demain se construit par les actions du présent, encore faut-il savoir quel futur nous souhaitons construire. Là encore le flou est trop souvent présent dans nos organisations.

En entreprise c’est la vision qui donne la direction. La vision d’une entreprise représente la contribution qu’elle souhaite apporter au monde de demain. Portée par sa mission et son ambition, la vision d’une entreprise permet à chaque acteur de comprendre vers où l’entreprise souhaite aller. Soutenue par les stratégies et les plans d’actions, la vision permet d’aligner l’ensemble des actions vers la direction souhaitée.

La sensation

La sensation de l’action prend naissance grâce aux perceptions intellectuelles et affectives que ressent l’acteur. La sensation positionne l’action vis-à-vis de l’acteur lui-même. La qualité de ce lien intime entre l’acteur et son action ou sa mission est primordiale, pour l’acteur, pour sa mission ainsi que pour l’ensemble de l’écosystème dans lequel il agit. Percevoir, avec intelligence, la sensation de son action dans l’entreprise, permet à l’acteur non seulement de vivre bien dans son organisation mais aussi d’apprendre et de grandir avec.

Actuellement le désengagement au travail est un phénomène qui prend de plus en plus d’ampleur. De nombreuses personnes se détachent de leur travail pour trouver ailleurs d’autres espaces d’épanouissement. Les difficultés au travail engendrent stress et troubles qui affectent l’ensemble de l’organisation.

Retrouver un lien de sensation de bien être au travail est, de fait, un défi pour les organisations, afin de maintenir l’engagement et l’implication de tous dans l’œuvre collective.

La perte du « sens » de la verticalité du pouvoir

Le sens en entreprise est donc composé de ce triptyque « signification / direction / sensation », qui nourrit les actions de tous les acteurs. Perdre un ou deux ou les trois volets de ce triptyque met en danger chaque acteur et l’ensemble de l’organisation. Or, petit à petit, la verticalité hiérarchique du pouvoir a fait perdre ce triptyque du sens dans l’entreprise.

La verticalité hiérarchique, par le morcellement des tâches et la stratification des responsabilités qu’elle opère, ne permet plus à l’individu de comprendre sa contribution à l’œuvre collective. Les valeurs de l’organisation ne sont plus que des messages envoyés d’en haut sans la possibilité de les associer à des comportements concrets afin d’exister pleinement au quotidien.

Par l’éloignement de la décision et de l’action, la verticalité du pouvoir, n’arrive plus à communiquer une vision claire et encore moins à mettre en alignement les stratégies et les plans d’actions pour l’atteindre.

La sensation de bien-être dans le travail disparaît dans la pression et la confusion des processus de mesure, de reporting et de contrôle.

S’il est évident, que dans nos organisations la verticalité hiérarchique, celle du « pouvoir sur », n’apporte plus les vraies réponses aux besoins et aux valeurs attendues, il est tout autant évident qu’une nouvelle verticalité doit voir le jour.

Une nouvelle verticalité, non pas pour porter en son sommet un pouvoir de contrôle égotique et autoritaire, mais un sens motivant de l’action et une vision engageante de progrès. Le haut de cette nouvelle verticalité n’est plus là pour commander ou contrôler, mais pour inspirer et guider. La verticalité du sens redonne du sens à la verticalité.

Passer de la verticalité du pouvoir à la verticalité du sens est l’œuvre d’un architecte

Ce changement de verticalité demande une reconfiguration des croyances et des schémas mentaux de l’ensemble des acteurs, de ceux d’en haut comme ceux d’en bas.

Le leader : l’architecte de la verticalité du sens

Le sens en entreprise, comme le pouvoir, n’arrive jamais par hasard. Si certains « prennent » le pouvoir, d’autres souhaitent « porter » le sens. Comme nous l’avons vu précédemment le besoin d’avoir une verticalité est essentiel, mais chaque écosystème doit disposer d’un architecte de cette verticalité. Le leader en entreprise est l’architecte de la verticalité du sens. C’est lui qui va la dessiner, la construire et la rendre concrète dans la vie de l’entreprise.

Le leader donne vie aux valeurs.

Par ses comportements et son exemplarité, le leader permet à chacun de modaliser les « savoir-être » porteur des valeurs de l’organisation. Le leader incarne en sa propre personne des notions essentielles comme la confiance, le respect, l’engagement, le courage, le partage ou l’authenticité.

Le leader transmet la vision.

Ecouter les signaux faibles, voir loin, et dessiner l’avenir est au cœur des compétences du leader. Une fois la vision clarifiée, le leader doit la partager et la transmettre afin que chacun puisse, le plus clairement possible, voir la destination et comprendre ainsi les chemins empruntés pour l’atteindre.

Le leader procure du bien-être au travail.

Par la mise en place d’une véritable autonomie des acteurs de terrain, d’une confiance mutuelle et d’un comportement respectueux et bienveillant, le leader permet à chacun de retrouver un lien fort avec son action ou sa mission au sein de l’organisation. L’engagement dans l’action et la contribution à l’œuvre collective redonne une sensation de bien-être aux acteurs. L’autonomie favorise l’agilité et la créativité, vecteur de performance pour le collectif et de plaisir et de fierté pour l’individu.

Pour conclure :

L’homme, l’entreprise et l’organisation ont besoin de verticalité pour avancer. Le pouvoir sur les individus et leur contrôle ne constituent plus aujourd’hui une verticalité adaptée au contexte et aux attentes. Bâtir une nouvelle verticalité, celle du sens, devient vital pour la pérennité des collectifs et le bien-être des individus. Pour construire cette nouvelle verticalité du sens, les entreprises ont besoin d’un architecte. Cet architecte du sens porte le nom de leader.

Jean-Michel PHILIPPON

Co-fondateur du Club du Leadership

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